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以小胜大,以弱胜强
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以小胜大,以弱胜强
 弱胜强,这样的企业光照
千古。要想了解宅急送,先要了解陈平
要想了解陈平,从三个方面入手:宅急送的历史与佐川急便相似,宅急送的发展
战略受毛泽东军事思想的影响,宅急送的未来向联邦快递看齐。
吃苦耐劳日本人第一,思想丰富中国人第一,创新进取美国人第一。
宅急送做什么事都想争个第一。
认识是可贵的,但是企业不是停留在认识上,而是停留在过程或结果中。认识
“小不等于弱、大不等于强”是可贵的,但若能以小胜大、以
2003年4月,宅急送简报登载了陈平撰写的《以小胜大,以弱胜强》,宅急送的战
略思想在这篇文章里一览无遗。
在中国历史和世界历史上,杰出的军事人物如群星灿烂。可是,像毛泽东这样集
政治领袖、军事统帅与军事理论家于一身,融实践的开拓性和理论的创造性于一体,
在长期的军事斗争中始终立于不败之地的伟大人物,则是极其罕见的。
宅急送从小变大。陈平认为:“与一直坚持毛主席的战略思想密不可分”
“毛泽东不单是一个名字,更是一种科学和动能。毛泽东是白手起家最后解放全中
国。我也是白手起家,宅急送能到今天这种规模,就是因为一直在用毛泽东的理论。
白手起家的企业是需要这种科学和动能的”谈起毛泽东思想,这位有十几年的当
兵历史,专心研究毛泽东思想一辈子的“老兵”总是意犹未尽。
宅急送思想以2001年为一个分水岭,前者是实际工作指导,包括《重审宅急送的
业务》等,后者以陈平的三篇文章为代表,构成宅急送发展战略体系。这三篇文章分
别是《正确处理十大关系》、《以小胜大、以弱胜强》、《业务在宅急送战略中的地位与
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作用》
《以小胜大、以弱胜强》是其中最典型的一篇,陈平是这样研读毛泽东,并将毛泽
东的军事战略思想运用于中国快递市场竞争上的。
《论持久战》的写作背景:中华民族内忧外患,国民党的围追堵截,日本人的野蛮
侵略;
《以小胜大、以弱胜强》的写作背景:中国快递外患内忧,跨国快递抢滩登陆,中国邮政管、卡、压。
《论持久战》问题的提起:驳亡国论速胜论,不要因“卢沟桥事变”断定中国必
亡,也不要因“平型关”一个胜仗、“台儿庄”再一个胜仗说中国速胜;
陈平问题的提出:不要被近几年宅急送的经营业绩“全线飘红”,网络扩张、信息
化建设等“指数连续攀升”的表象所迷惑,产生盲目乐观的情绪。也不要因为惠普400
万元竞标失败,怀疑宅急送的猴旗究竟能扛多久,产生悲观的情绪。
问题的结论,毛泽东:“中国会亡吗?答复:不会亡,最后胜利是中国的。中国能
够速胜吗?答复:不能速胜,抗日战争是持久战。
陈平:中国快递行业“小不等于弱,大不等于强。小可以胜大,大不一定能胜强;
强可以胜大,大不一定能胜小。”民营快递企业虽小,但仍然可以以小胜大,以弱胜
强。
毛泽东关于抗日战争三个阶段的划分,第一个阶段,是敌之战略进攻、我之战略
防御的时期。第二个阶段,是敌之战略保守、我之准备反攻的时期。第三个阶段,是
我之战略反攻、敌之战略退却的时期
宅急送三个阶段划分。第一阶段:战略防御。从1994年创业起到2001年。在这漫
长的8年中,宅急送励精图治,采取灵活机动的战略战术,在游击战中开展运动战。
乘国企改革、外资快递尚未进入中国市场的空隙,挖壕垒壁,建立根据地,在八年的
防御战中,宅急送放弃了国际快递高利润的诱惑,专心国内业务,避免了过早地以弱
小实力和UPS、DHL正面交锋。宅急送三次全国范围内的大降价,有效的防御了国内
外强手对国内业务的渗透。应该说八年的防御战牵制消耗了对手,迅速稳固地壮大了
自己。
第二阶段:战略相持。从2002年到2005年,大概需要持续4年的时间。2002年,
广州宅急送为了施耐德公司的业务和大通公司你争我夺,打了近半年的“拉锯战”;南
京宅急送为了熊猫手机业务和中外运公司互相压价,进行了一场短兵相接的“肉搏
战”:石家庄宅急送为了省内手机业务,以快捷低价进入,从中国邮政餐桌上分羹,上
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演了一场“虎口夺食”的好戏:大田公司为了抢夺LC手机业务,在烟台设公司、租库
房、专等年终LG招标时与宅急送决战,最后以失利告终。中国邮政、中外运、中铁快
递、大通国际、大田联邦当属如今中国快递市场的领军企业,无论从规模、实力还是
从业资历,宅急送都算是后来者,与这些企业相持抗衡实属不易。相持阶段只是刚开
始,相互间的较量和实力的此消彼长将会在这个阶段发生。这一阶段的好坏决定了下一阶段的成败,双方不会掉以轻心
相持阶段宅急送的主要任务突出以财务管理为重点的资本运作,从银行、股市打
通企业发展的资金需求渠道。同时大量吸收培养从大专院校毕业、专业对口的年轻人
才,优化整合现有的网络资源,使信息网与物流网有机结合,从而产生了全国一盘棋
的体八八八上
的整体效益。各大区、分公司要在总公司的战略方针指导下,理顺业务流程,重点把
业务做精做细,从而保障企业向市场纵深挺进,尽快形成蓄力待发、战略决战之态势。
第三阶段:战略反攻。从2005年到2010年。反攻阶段也可以看成是决战阶段。在
这段时间内力争让中国快递的领军企业重新洗牌,力争抵御国际业务的快递巨头进入
国内业务的座次排序行列。
战略决战是预期的事情。所不同的是,战场上是以消灭对手为目的,商场上则是
以超越对手为目的。宅急送尽管有和对手决战的雄心与实力,但学习对手,取长补短,
一刻也没有放松。宅急送的基地建设是从大通学来的,项目开发与管理是从大田学来
的,价格体系是从邮政学来的。决战的形式是在学习对手中壮大自己,在研究对手中
超越自己。决战的意义不在于如何挤压对手、搞垮对手,而在于让宅急送成为行业中
制定行规、标准的拍板人。
当然,作为最高指挥官最重要的是对不确定性的把握与利用。陈平在随后写的
《业务在宅急送战略中的地位与作用》中,宅急送的发展战略有了更新的内容。
宅急送的发展战略业已形成一个体系,由战略思想、战略目标和战略手段三个部
分组成。
战略思想就是:业务塑造品牌,品牌引领市场,市场壮大实力。
战略目标则分为近期、中期、远期三个阶段。近期指从现在起到2006年,我们要
完成企业股票上市的任务,基本组建好我们的管理、网络、信息、客服四大体系,达
到和中铁快递、大田快递同等规模水平,并与其相似的所有对手展开竞争。
中期指从2007年到2010年,我们要在夯实人才、资金、网络、服务的基础上完成
飞机上天的任务。使我们四通八达的地面分拨配送网有力促进空中干线快递网的尽快
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形成空中网的形成将极大推动我们在全国县地级以上城市2D10和2D17业务的完美
实现。(2D10指当天下午5点以前收货,次日上午10点送达;2D17指次日下午5点送达)。
这个时期妨碍我们战略实施的主要方面将来自于以联邦快递、敦豪等国际快递巨
头。他们不会满足中国快递国际业务的市场占有,经过2005年至2007年的调兵遣将和阻止他们在国内业务的渗透外,我们也不会满足已获得的国内快递业务的市场份额,
我们的客户也会要求我们把国内快递与国际快递一揽子完成。一个是在国外做强了要
进来,一个是在国内做好了要出去,这场不可避免的“围城”大戏都将会同时在三年
后上演,让我们拭目以待。
远期指2010年以后,我们遏制住了外国强手的攻势后,国内快递市场的巨无霸中
国邮政就会和我们发生正面交锋。邮政凭借国家背景和近一个世纪的坚实基础,经过
历年的改革仍会在国内市场上占有优势。我们这个时期的战略任务就是要按事业制变
化我们的体制,使我们单一的快递业务像原子核的裂变一样碰撞出国内快递、国际快
递、物流加工、仓储配送等许多模块,从经营体制上建立起适应兵团作战的航空公司、
卡车公司、信息公司、财务公司、油料配件公司等具有独立法人的“兵团”
摘自陈平《业务在宅急送战略中的地位和作用》
再谈伟人毛泽东继《论持久战》之后,毛泽东又写了《战争和战略问题》《实
践论》、《矛盾论》、《集中优势兵力,各个歼灭敌为、《解放战争第二年的战略方针》、
目前形势和我们的任务》、《将革命进行到底》等光辉著作。他的光芒直逼西方历史上
的亚历山大、汉尼拔、恺撒和拿破仑等人,尽管他们都因此而摘取并获得了“战略之
父”、“战争巨人”等桂冠和殊荣。相比之下,毛泽东的战争艺术更胜一筹。第一,世
界历史上的著名将帅,大都是能得若干战役战斗,能赢得整个战争取得最后胜利的
却为数不多。而毛泽东一生不仅创造了大量以弱胜强的战役战斗范例,而且指挥赢得
了中国革命战争的最后胜利。其次,以往世界战史上的以弱胜强,基本上是总兵力对
比上的以少胜多,武器装备上则相差无几。毛泽东的战争艺术,不仅做到了数量上的
以少胜多,而且还做到了以劣势装备打败优势装备之敌,其中包括先后打败两支拥有
当时世界一流武器装备的外国侵略军。
所以,学战略、讲战略应从研究毛泽东入手。尤其是民营快递企业,要想以弱胜
强,更应该如此。我们的根在这里,我们的文化在这里,我们的舞台在这里,我们的
未来在这里。
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事后去学,那就晚了,一切从现在开始。
宅急送可能什么也没有,就是学习能力特强。向伟人学习、向现实生活学习、向
竞争对手学习,宅急送成功地走到了今天。中非常自然地运用着这套理论,宅急送得到快速增长。
将陈平与毛泽东这样一个伟人放在一起很多人会有微词,这是难免的。有必要说
明的是,宅急送学习无边界,这里仅指学习,并没有类比,更不敢妄谈政治。记住两
句话,对每个人都有益。
第一句是美国《独立宜言》晓示的第一个真理:人人都是平等的。
第二句是弘一大师(李叔同)说的,“‘自尊就是自己尊重自己,怎么尊重自
己?就是自己时时想着:我当做一个伟大的人!做一个了不起的人!比如我们想做一
位清净的高僧,就拿《高僧传》来读,看他们怎么行,我也怎么行一所谓“彼既丈
夫我亦尔”
陈平,这位有十几年的当兵历史,专心研究毛泽东思想的“老兵”,在其企业经营
战前兵力部署,必将向国内快递业务发起猛攻。也就是在这个时期,我们除了有能力
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