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教育培养,发展人才
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教育培养,发展人才
 宅急送最大的福利是培训。宅急送像什么?宅急送像一所大学。
宅急送实行三级培训体制,总公司、大区、营业所(厅)每天都有这样或那样的
培训举行,形式多样,内容丰富
定期培训主要地点在总公司“香山人才讲习所”,定期培训必须要脱产,所有的员
工每年至少要接受培训1-2次。
他们最善于利用时间,每一次召开经理会、员工会、早点名会、业务专题会等时
机,他们都对员工进行适时培训,拿出12个疑难问题进行案例分析,不断提高员工
的专业技能水平
专题研讨在高级管理人员间进行,对高层管理者的综合管理水平和理论素养都有
提高。宅急送不仅有计划地组织员工到优秀企业参观学习,还可选派工作成绩突出、
有培养前途的员工,赴国外机构参加训练和学习,以开阔视野,增长知识。近两年来,
宅急送频频组织高层干部出国考察,他们的足迹已经遍布五大洲
有培训,就有考核。宅急送的业务竞赛、现场技术比武从来就没有间断过,而且
培训考核自上而下。2003年6月宅急送对所有干部进行了一次业务知识大检阅,这是
当时检阅的情景:
6月22日上午9时整,考试在北京、上海、广州、武汉、成都、西安、沈阳同时
拉开帷幕,宅急送436名副科以上干部端坐考场。
考试内容广泛。考试分为理论笔试和实际操作两部分。理论笔试范围为《管理大
纲》、《服务条例》及《宅急送法律纠纷常识问答》,主要检验干部理论知识综合运用
能力,分析问题、解决问题的能力:实际操作考试主要检验干部对计算机操作和MIS
系统使用的熟练程度。
试题由总公司统一命题,专人印刷封袋,任何人不得打探、透漏相关内容,试卷
由各位主考在考前5分钟现场拆封,考试结束后现场封卷带回。考场上不许交头接耳、
传抄传看,不许携带任何书籍及资料。
这就是宅急送最大的福利,福利中包含着另外一个原则—“管理就是最大的爱”。
宅急送十年庆典是一个非常特别的日子,活动的前奏以业务大比拼拉开序幕。比
搬运力量,比换车胎速度,比分拣速度、准确率,比信息化录入的速度、准确率。宅
急送不怕打擂,早在2001年9月,他们就组织司机、快递员在北京打了一次擂,与中
央电视台举办的有关知识抢答赛相似,各地竞相选拔,最后总体决战。2002年9月,
宅急送也掀起学习业务高潮,岗位练兵比武活动在各分公司、营业所普遍展开,总公
司分别赴七大考场进行现场督导。今朝秣马厉兵,明朝决战千里。宅急送啊!一个军
人创办的企业也许早已经看透了这个世界,止戈惟武,唯仁者能言战,唯强者能言和,
在其他快递公司认为身边无“战事”的时候,宅急送已经跟自己干上了
所有培训,人力资源部门建立了档案,作为年终奖励、晋升、任用的重要依据,
并依据公司《管理大纲》的规定给予相应的奖罚。
能力是培养出来的,宅急送相信培训是造福员工的关键,做好培训相当于给了员
工一个终身享用的金饭碗。
培训、比武为宅急送新网点建设输送了大批人才,所以宅急送的员工都无比自豪
地说他们每天生活在庆典之中。
人与人不同,其职业生涯也不同。宅急送人力资源部根据每一名员工的血型、年
龄、属相、性格、文化程度等个人因素,设计个人职业生涯。有三种发展形态,直线
阶梯形、弧线形、交叉形。人力资源部根据个人特质,在三种发展形态中为员工确定
适合自身发展的线形。与生俱来的本性、再经过宅急送的不断培养,最大限度地发挥
职工潜能,达到事业的高峰。
宅急送华西区总经理陈辉新刚进公司的时候,是一名负责后勤的基建人员;
天津分公司经理刘东屯刚进公司的时候,是一名司机;
深圳分公司经理杨云仿刚进公司的时候,是一名司机;
宅急送总公司业务副总监周黎明进公司还不到半年时间…
宅急送不是中国快递企业中实力最强大的,但是,宅急送的用人机制却是最吸引
人的。没有学历框框,没有时间限制,没有背景约束,只讲能力大小;只讲企业忠诚,
只讲工作效能。
宅急送通过三条途径选拔干部:招聘、考察选拔和竞聘上岗。招聘干部按照任职
资格标准执行,按照招聘流程录用;考察选拔干部,按考核制度执行,经过经理会讨小到一个具体的业务岗位,都可以拿出来进行公开、公平的竞争。
工作程序:公开发布招聘信息及任职资格标准,人力资源部资格审查,笔试、答
辩,评审小组综合评价竞聘人员提出人选意见,最后由经理办公会研究决定
评审小组由7人组成:行政领导3名、人力资源管理干部1名、业务干部1名、市
场人员1名、一般员工1名。分数公布和计算方法:工作经验20分,以往工作业绩30
分,笔试成绩20分,答辩30分。为防止偏见,在合计分数时,去掉一个最高分,去掉
一个最低分,计算最终平均得分
海底淘得千层浪,吹尽黄沙始到金。“有才有德,破格重用;有德无才,培养录
用;有才无德,限制使用;无才无德,坚决不用。”宅急送的干部就是这样脱颖而出
的。
快递,快递,宅急送的干部任命快,但是,一经试用,如有不称职,免职也快。
宅急送就不怕后继乏人了吗?宅急送早已经做好了干部储备。子公司可按照现有干部
20%的比例储备干部,对分公司经理、营业厅经理干部的储备,必须按现有职务总数
的三分之一进行储备。储备干部的基本条件:35岁以下,大专以上学历,认同公司文
化,有发展潜力;储备干部一般被放在预用职务的副职上锻炼。
四年前,宅急送曾经公开发表过这样一篇文章,《小卒子过河能当车》,什么人是
“小卒子”?上面提到的四位先生曾经都是“小卒子”,但是,他们过了河以后,一路冲
锋陷阵,所向披靡,那也真的是“车”了。有另外一类“小卒子”,如原长春分公司经
理张超,从快递员岗位提拔上来,没有及时进行角色转换,没有迅速进行知识更新,
最终也就免职了
成功的意义是什么?是付出比别人多十倍的艰辛。幸福的要义是什么?是辛苦跋
涉的全过程。“小卒子”要获得成功,就必须坦然面对任何艰难险阻,去改变自己,提
高自己。
宅急送有一支马拉松军团,宅急送的马拉松军团由职业经理人、高级管理者、管
理者、预选干部组成,“经营分公司就是经营分公司经理”,他们是宅急送的核心。既
然是马拉松军团,他们注定要在竞技场上不断地接受考验。马拉松一个赛程是42公
里,宅急送干部马拉松赛是1年12个月的赛程考核,首先是任职资格的认定,然后是
对照标准述职。以2004年三亚部门经理会议为例,有自我评定、平级评定、上下级评
定,360度考核,更重要的是考核从来不流于形式,考评结束,有晋级的,有降级的,
也有被淘汰出局的,保持了这支干部队伍的竞争力。
宅急送的马拉松军团还带有明显的军旅色彩。2002年宅急送全国经理会在大连召
开。会前,总公司向各子公司和分公司的经理们下达了一个通知:乘火车先到北京报
到。到北京后,身穿宅急送工作服的陈平带领穿同样服装的总公司高层领导和从各地
来的经理们一行60多人登上公司班车,向东北进发。车上只装了几箱矿泉水。第二天
早上6点到达第一站沈阳宅急送公司后,只休息了半个小时,就向大连进发,中途没
安排午餐。肚子饿的咕咕叫的经理们只好喝矿泉水充饥。
有人发牢骚:“老板这不是折腾人吗?!”陈平装没听见。大轿车在一座富丽堂皇的
宾馆门前停下。陈平告诉大家:这就是会议举行和住宿的地方,晚上请大家吃大餐。
这群又饿又困又累的人像小孩一样欢呼起来。当晚简短的预备会议上,陈平首先宣布:
回程大家统统可以从大连乘飞机。他脸上的微笑带了一点调皮,“大家以为我们这次会
议什么时候开始?告诉你们,是从大家乘火车往北京来就开始了。并不仅仅是坐在会
议室里才叫开会!前一段会议的内容,用军事术语说,叫拓展训练,也就是部队拉练
的一种。我们老叫员工吃苦耐劳,我们怎么不能吃苦耐劳?没有毅力和耐力,耐不住
寂寞和吃不了苦的人是不会成功的人。”他的部下直到这才理解了老板的用意,也笑了
起来。7天的会议,实行军营管理,每天清晨列队跑操,每次开会之前点名,吃饭不允
许说话,也不允许剩饭剩菜,饭后要把椅子推到桌下去,地上不准扔烟头,不是军队
胜似军队。
“马拉松军团”上升的最高极限是进入宅急送决策层,而不断下降的结果只能是淘
汰出局。在这个动态的过程中,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他
们必须时时刻刻地向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
这就是宅急送建立公平通透企业环境的原因所在;这就是宅急送对付官僚作风的
核心之处;这就是宅急送建立伟大组织的全部秘密。
论决定人选:竞聘上岗选拔干部目前在宅急送普遍展开,大到一个子公司的总经理,
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