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美国大陆航空公司的人力资源开发
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美国大陆航空公司的人力资源开发
 美国大陆航空公司曾于1983年9月和1990年12月两次申请破产。1983~1995年,
公司换了10个总经理和管理班子。1995年,戈登·贝休恩和格雷格·布伦南曼出任主
要领导后,大陆公司由此走上了振兴之路。
美国政府在1978年放松了对航空工业的管制,由此导致了一场“航空大战”。在
这期间,出现了一些新的航空公司,如人民航空公司,迅速崛起又迅速衰灭,最后被
大陆航空公司收购了。大陆航空公司还买下了另外两家航空公司。各航空公司竞相采
用降价、乘客飞行累计优惠等手段来增强自身的竞争力。
1983年,大陆航空公司当时的总经理由于不能和工会达成协议,申请破产。这样
的策略使得大陆航空公司解雇了几乎所有的员工,并以明显低于原来工资数额的工资
招聘了新的员工。虽然劳动力成本下降了,但因员工的服务不够理想,大陆航空公司
的顾客投诉率在各个航空公司中名列前茅。1987年,乘客的投诉率为26.0%。之后,
大陆航空公司为提高服务质量做了一些努力。1988年年初,顾客投诉率降低为
11.78%,到1988年年底,降为3.05%。但大陆航空公司的财务状况却没有明显好转,
这样,大陆航空公司的工作重点又转到降低成本上来。为了降低成本,大陆航空公司
在1990年裁减了600名员工。大陆航空公司的工资总额约占总成本的22.8%,而其他
航空公司的工资总额约占34%较低的薪酬使得大陆航空公司的员工跳槽率很高,劳
资关系一直不太好。
1995年2月,戈登·贝休恩和格雷格·布伦南曼给公司带来这样一种远见,即认
为,大陆航空公司定能再度振兴,成为航空公司中的强有力的竞争者。两人上任以后,
宣布把“前进计划”作为公司的战略,该计划综合地考虑了大陆航空公司面对的问题,
提出了多方面进行改进的战略措施,重点不仅在于提高效益,也包括如何提高员工工
作、生活质量和开发企业的人力资源。
到1995年年底,大陆航空公司开始起死回生,当年净收入为22亿美元,股票价格
每股上升了16美元。
在整个“前进计划”的实施过程中,人力资源部门始终参与。采取了如下人力资
源开发措施:
1.奖励
大陆航空公司人力资源部门意识到:要让员工对整个战略实施有信心,必须即时
奖励员工的优良表现,这需要有高层的支持及一定的金钱作为基础。最初的奖励为:
如果大陆航空公司在每月交通部的评分中能进入前一半(在所有航空公司中),则每个
员工都能得到65美元。当员工发现公司确实在努力朝向“前进计划”时,他们开始改
变自己的行为来努力使自己得到奖金。员工之间开始相互合作,当他们觉得某些行为
会影响目标达成时,会主动地提出解决问题的办法。
大陆航空公司人力资源部门接着对奖励计划做了进一步改进,对每月在评比中得
第二名或第三名的员工,每人奖励65美元;如果得第一名,则奖励100美元,以此来
提高绩效标准。1995~1996年,大陆航空公司在准时到达中曾连续五个月得第一名或
第三名,在行李处理指标上,连续得第一名、第二名。但在顾客投诉上,仍有反复。
人力资源部门确保能及时、公正地对员工工作进行评估。大陆航空公司的员工已
有近十年没有得到过绩效工资了。两位总裁决定在公司中实行绩效工资,人力资源部
门帮助制定了实施办法,前两年,他们采用了强制排序的方法,虽然他们也意识到这
种方法有不足,但较简便易行,很快就使大陆航空公司实施了“绩效工资”。
人力资源部门还推出了其他奖励员工的新办法。对有极佳出勤率的员工(在6个
月中没有缺勤1天),他们组织了一个大型庆祝晚会,两位总裁亲自参加,采用抽奖的
方法,奖给每位获奖的员工一辆标有大陆航空公司颜色的福特探索者豪华车。自1996
年实施以来,已有30位员工得到了这种福特车,公司为此耗资120万美元。
顾客的投诉被刊登在公司的内部刊物上。还设立了“总裁奖”,奖励那些表现出色
的员工——这些员工会得到免费社区服务。
另一项奖励是“效益分享”计划。公司每年拿出收益的15%(税前)来奖励员
工,这其中主要的奖励方式是召开庆功会。第一次召开庆功会时,员工被召集到开会
地点。员工被告知站在他们的位子上,看一下座位上有什么,结果每个员工发现在座
位的底下贴着一张支票。
2.人员
实施“前进计划”也带来了人员上的变化。大陆航空公司改革了管理高层,36名
高层管理者(大多是副总裁)被21名新的副总裁替代,这些新人在公司中都有良好的
绩效。这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜样。
人力资源部门在重组公司员工队伍中的一个重要贡献,是重新设计了定票部门。
重新定位后,定票部门的主管由过去的行政管理角色变成为一个团队领导,由他来指
挥整个定票团队。重新设计裁减了30.9%的定票主管,每年节约了100万美元的工资
成本。这些被裁掉的主管通过再培训以后,被安置在公司的其他部门
3.培训
大陆航空公司过去的培训受到财务状况的影响:当有钱时,就搞一些培训,而财
务状况不好时,就取消所有的培训项目。“前进计划”的实施改变了这种状况。人力资
源部门开始进行有计划的持续培训。培训是围绕着“前进计划”设计和实施的,其中
包括绩效目标的培训、跨职能团队的培训、管理技能的培训等。
4.评估
让人力资源部门进行了绩效标准培训。新的管理层惊讶地发现,公司中并没有员
工绩效考核,人力资源部门对所有的经理进行绩效培训,包括如何把个人绩效与公司
绩效挂起钩来。绩效管理使得每个人的绩效都与“前进计划”相一致。
在所有部门都明白了绩效标准的重要性之后,人力资源部门协助各部门制定了切
实可行的绩效目标。例如,定票代理人的一项绩效标准是他做出反应的水平如何;对
销售人员而言,绩效标准是商务飞行的销售额。
5.劳工关系
大陆航空公司管理高层每月召开面向所有员工的大会。每个月的最后一个工作日
的最后两个小时被定为会议时间,公司管理高层分别解答员工提出的问题,如果有谁
不能马上回答的话,谁就有责任在24小时内做出回答。每次会议都有来自世界不同地
方的25~150名员工参加。同时,管理高层也让中层管理者参与此会议,避免使他们
成为“沟通真空”。
人力资源部门还帮助各部门之间建立良好的协作关系,他们开展了各种培训,努
力使各部门把其他部门当作自己的内部客户来看待。为了消除现场员工和公司办公室
员工之间的隔阂(这种隔阂在大陆航空公司由来已久,过去双方互不配合,导致很多
问题产生,影响了顾客满意度),两位总裁在1995年的劳动节关闭了公司办公室,让
所有的管理人员到大陆航空公司的20多个主要机场与员工一起工作,他们帮助分送饮
料,放置行李,协助乘客。员工反映良好,他们把这一天称为“前进日”。这样,在以
后的一些节假日中,他们又多次与现场员工们一起工作。
6.信息技术
过去,人力资源部门因缺乏必备的技术而影响了其工作效率。现在,采用了新的
智能通讯技术,员工打电话进来,通过菜单选择很快就被接通至他所要找的人员那里,
另外还建立了信息系统。这样,就使人力资源部门能从繁杂的行政事务中解脱出来,
把重点放在战略计划及其实施上。
1996年,大陆航空公司盈利56亿美元。员工面貌焕然一新。“我们为大陆航空公
司感到骄傲,因为我们变化了”。“我们更在乎我们所做的工作了,我们可以自豪”。
“我们能取胜,因为我们有制胜的原则和方法”。
公司的缺勤率和主动离职率降低了18%,员工对管理层产生了信心,他们自己在
头脑中有目标,并且喜欢到大陆航空公司上班。另一方面,顾客对大陆航空公司的满
意度增加了。有的员工说:“真奇怪,顾客对我们这么好!”
此后,大陆航空公司多次得到奖励。1997年2月,它被该行业的顶尖杂志“Air
Transport World ”评为当年度最佳航空公司。1997年7月,被一家国际商务旅行杂志评
为全美最佳航空公司(26家航空公司参加了此次评选)。1998年3月,大陆航空公司
获得了“北美最佳航空公司”评选中的金质奖章。1998年4月,全美国航空质量评分
研究把大陆航空公司评为“进步最快的航空公司”。
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